TANTANGAN SDM DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN GLOBAL

TANTANGAN SDM DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN GLOBAL
Abstrak
Era globalisasidan perdagangan bebas membuat persaingan bisnis semakin ketat. Ditingkat makro pemerintah perlu meningkatkan kompetensi SDM melalui peningkatan mutu pendidikan. Sedang ditingkat mikro perusahaan perlu mengadopsi visi, misi dan strategi yang tepat yang didukung oleh strategi SDM dan budaya perusahaan pula. Pada dasarnya strategi SDM berkaitan dengan tiga aktivitas SDMyaitu pengadaan, pemeliharaan,serta pemeliharaan dan pengembangan. Strategi dan perencanaan SDM perlu didukung oleh nilai-nilai kreativitas,layanan continuous learning dan inovatif.

Pendahuluan
Strategi SDM perlu dipersiapkan secara seksama khususnya oleh perusahaan-perusahaan agar mampu menghasilkan keluaran yang mampu bersaing di tingkat dunia. Untuk mengantisipasi perdagangan bebas di tingkat dunia, para pemimpin Negara ASEAN pada tahun 1992 memutuskan didirikannya AFTA (ASEAN Free Trade Area) yang bertujuan meningkatkan keunggulan bersaing regional karena produksi diarahkan pada orientasi pasar dunia melalui eliminasi tarif/bea menghilangkan hambatan tarif. Pada kompetisi tingkat ASEAN saja kita dituntut benar-benar siap, apalagi menghadapi persaingan dunia. Kotler (1992) mengingatkan bahwa globalisasi pasar dan kompetisi menciptakan suatu perubahan yang sangat besar. Strategi yang tepat harus diaplikasi untuk meraih keberhasilan melalui pemanfaatan peluang-peluang yang ada pada lingkungan bisnis yang bergerak cepat dan semakin kompetitif. Implikasi globalisasi pada manajemen sumber daya manusia tampaknya masih kurang diperhatikan secara proporsional karena tolok ukur keefektifannya kurang memiliki keterkaitan langsung dengan strategi bisnis. Alat ukur keefektifan organisasi dan aktivitas sumber daya manusia perlu dirancang secara profesional. Capital Intellectual dan pengukurannya akhir-akhir ini sering dipertimbangkan sebagai alternative yang menjanjikan kendati pengimplementasiaannya tidak semudah yang diperkirakan. Pada abad 21 ini pelaku bisnis harus pula mampu mengintregasikan semua dimensi lingkungan hidup sebab masyarakat akan menuntut tanggung jawab perusahaan akan factor lingkungan. Pelaku bisnis harus tanggap menghadapi isu globalisasi dengan bijaksana. Selain itu, flexibility dan continuous learning merupakan karakteristik yang sangat penting dan yang sudah perlu dipertimbangkan oleh pelaku bisnis untuk menjawab tantangan perdagangan bebas yang semakin kompetitif. Perusahaan dituntut berpikir global serta mempunyai visi dan misi yang jauh berwawasan ke depan. Mendapatkan calon karyawan yang berkualitas dan professional di Indonesia tidak selalu mudah. Hal tersebut disebabkan karena terjadi ketidaksesuaian antara job requirements dengan kompetisi calon. Tenaga professional asing masih banyak dipekerjakan di perusahaan-perusahaan besar terutama yng bertaraf internasional. Hal ini jelas memberi indikasi terjadi suatu mismatch antara kompetisi calon karyawan dengan kompetisi yang dibutuhkan.
Dunia bisnis akan semakin berorientasi global terlebih lagi jika implementasi perdagangan bebas menjadi kenyataan. Hamel dan prahalad mengatakan bahwa kompetisi pada masa depan tidak hanya dapat dilakukan dengan redefinisi strategi namun perlu juga refedinisi peranan manajemen atas dalam menciptakan strategi. Taylor (1994) mengemukakan beberapa tindakan yang harus dilakukan dalam melakukan transformasi organisasi agar berhasil dan siap menghadapi masalah-masalah di masa depan yaitu : a) stretch goals yang mensyaratkan bahwa sasaran harus spesifik dan dapat diukur, b) visi masa depan, c) struktur yang ramping, d) budaya baru yang mengacu pad aprofesinalisme, keterbukaan dan kerjasama kelompok e) berorientasi pad amutu atau layanan berkelas dunia, f) manajemen prestasi; mensyaratkan setiap individu memeberikan produk bdrkualita dan layanan yang memuaskan, g) inovasi meyeluruh, g) kemitraan dan jaringan kerja.
Strategi sumber daya mausia berkaitan dengan visi, misi strategi perusahaan, SBU (Strategy Business Unit) dan juga stragei fungsional. Penentuan strategi sumber daya manusia perlu memperhatikan dan mempertimbangkan misi,visi serta srategi korporat, serta perlu dirumuskan secara logis, jelas dan aplikabel. Ketidaksesuaian strategi SDM dan strategi perusahaan akan mempengaruhi pencapaian sasaran perusahaan.Salah kunci yang sangat penting meraih keuntungan kompetitif adalah melalui pengelolaan sumber daya manusia secara efektif. Kemitraan dengan perusahaan lain merupakan karakteristik untuk meningkatkan produktivitas dan prestasi perusahaan. Sebab itu network structure dan budaya perusahaan yang mengacu pada inovasi, kreativitas dan belajar berkesinambungan (continuous learning) akan merupakan pilihan yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang ingin survive dan berkembang. Desain SDM berkaitan dengan desain pekerjaan yang mengacu pada JCM (Job Characteristic Model). Hackman dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa JCM terdiri dari task identity, task signifinance, task variety, authority dan feedback yang berimplikasi pada struktur organisasi.
Sementara itu di tingkat mikro, perusahaan-perusahaan perlu berperan aktif untuk ikut meningkatkan mutu SDM baik. Aset SDM yag perlu dievaluasi adalah bobot/kualitas dan potensi SDM yang dimiliki saat ini.Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan empat factor sebagai berikut :
 Tingkat strategis, antara lain visi, misi dan sasaran organisasi
 Faktor Internal DM, antara lain : Aset SDM, kualifikasi SDM, aktivitas SDM: pengadana, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan, serta kebijakan-kebijakan SDM
 Faktor-faktor eksternal, antara lain demografis, perubahan social, budaya, teknologi, politik, peraturan pemerintah, pasar tenaga kerja dan isu internasional (mislanya: HAM dan Ekologi)
 Faktor organisasional, antara lain struktur, strategi perusahaan, budaya perusahaan, dan strategi SDM.

Continuous innovativeness perlu dilakukan manun perlu didukung oleh kreatifitas karyawan yang tinggi. Kekreativitasan organisasi harus dikembangkan melalui penanaman budaya perusahaan yang direfleksikan pada aktivitas SDM.
Paradigma organisasi yang belajar (learning organization) membahas pentingnya peranan learning dalam menunjang keberhasilan perusahaan melalui SDM yang mengimplementasi paradigma tersebut. Learning organization membahas lima komponen dasar sebagai berikut :
 Personal mastey membahas suatu penguasaan terpadu dan tuntas suatu pengetahuan dan keterampilan tertentu,
 Mental models memberi dorongan yang kuat terhadap tindakan karyawan truyst merupakan kunci seseorang dalam membangun organisasi pembelajar.
 Shared vision merupakan suatu kekuatan atau dorongan agar karyawan secara bersama-sama komity dan mau belajar sevara terus menerus
 Team learning merupakaj proses pengembangan individu melalui kelompok kerja dengan cara dialog dan diskusi
 System thingking merupakan salah satu komponen yang menyatukan dan emmadukan komponen-komonen lain membentuk suatu kesatuan yang bermakna
Akhir-akhir tindakan downsizing menjadi sangat popular dan bahkan seing dilakukan tanpa pertimbangan yang matang sehingga berakibat fatal. Prahald dan hamel 1994) mengkritik downsizing yang tidak berorientasi pada kesehatan prusahaan. sebagai bahan pertimbangan untuk menerapkan strategi SDM yang tepat kita perlu menganalisis strategi perusahaan dan SDM secara holistik. Sonnefeld dan peiperl (1991) mengembangkan suatu model tipologi perusahaan dan implikasinya pada strategi sumber daya manusia sebagai berikut :
Fortress. Perusahaan menekan pada kelangsungan hidup..
Academy. Perusahaan menekan pada spesialisasi jabatan.
Club. Perusahaan bertipologi ini menekankan loyalitas, komitmen, senioritas dan pengalaman.
Baseball-Team. Perusahaan menekankan pada inovasi, kreativitas memegang peranan penting pad aperusahaan bertipologi ini.
Mengaitkan konsep tipologi strategi SDM dengan future predictable characteristics dakan memeberikan gamabran peranan strategi SDM secara jelas yang kemudian perlu direncanakan kegiatan-kegiatan (pratices) SDM yang mendukung. Kedelksibelan stretegi SDM penting mengingat kodnisis bisnis masa depan menuntut kreativitas dan inovasi dalam menghadapi kompetisi yang ketat
Dengan megacuh pada karakteristik bisnis masa depan (globalisasi) serta memperhatikan masalah-masalah SDM yang dihadapi oleh perusahaa-perusahaan di Indonesia, maka perlu dirumuskan dan diimplementasi strategi SDM yang tepat dengan mempertimbangkan aktivitas-aktivitas manajemen antara lain sebagai berikut:
 Prediksi SDM pelru dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif melalui penelitian SDM
 Rekruitmen dan seleksi harus mendasarkan pada factor kemampuan kepribadian yang positif, bermotivasi tinggi, nilai-nilai yang menunjajng misi, visi, serta strategi masa depan,.
 Orientasi atau induction perlu dilakukan dengan mendasarkan pada budaya perusahaan.
 Pelatihan serta pengembangan perlu mengacu pada kompeten, motivasi dan nilai-nilai yang diharapkan serta hasilnya harus dapat diukur.
 Pemeliharaan perlu dilakukan dengan memperhatikan hak dan kewajiabn karyawan secara seksama.
Teori
Tantangan terpenting yang dihadapi manajemen sumber daya manusia selalu berkaitan dengan menyediakan pelayanan yang masuk akal dengan rencana strategic perusahaan. Dalam menformulasi strategi SDM,manajer SDM harus memikirkan tiga tantangan mendasar. Pertama keharusan mendukung produktivitas dan upaya peningkatan kinerja perusahaan. Kedua, karyawan memainkan peran yang makin luas dalam usaha perbaikan kinerja pengusaha. Ketiga SDM harus terlibat lebih jauh dalam mendesain tidak hanya melaksanakan rencana strategic perusahan.
Perencanaan strategic mencakup 4 tugas utama menejemen strategi yaitu menentukan evaluasi situasi internal dan eksternal, mendefinisikan bisnis dan mengembangkan misi, menerjemahkan misi ke dalam tujuan strategic, dan merangkai strategi atau arahan tindakan. Strategi pada tingkatan korporasi mengidentifikasi portofolio bisnis secara keseluruhan, terdiri dari perusahaan dan cara berhubungan satu sama lain. Pada tingkat yang lebih rendah, setiap bisnis ini butuh strategi kompetitif/tingkat bisnis. Kita dapat mendefinisikan keuntungan kompetitif sebagai semua faktor yang memungkinkan organisasi mendiferensiasikan produk atau jasa dari produk dan jasa pesaing untuk meningkatkan presentase pangsa pasar. Perusahaan menggunakan beberapa strategi kompetitif untuk mencapai keuntungan kompetitif yaitu kepemimpinan biaya rendah, diferensiasi dan focus. Istilah SDM stratejik mengacu pada serangkaian tindakan spesifik manajemen SDM yang didorong oleh perusahaan untuk mencapai tujuan. Tujuan yang terpenting dari strategi SDM adalh membangun karyawan yang memiliki komitmen, terutama dalam lingkungan tanpa serikat kerja.
Studi dari Universitas Michigan menyimpulkan bahwa kinerja tinggi SDM professional perusahaan mengdentifikasi masalah manusia yang sangat penting bagi strategi bisnis dan membantu membangun dan melaksanakan strategi. Mereka memiliki kapasitas untuk mencapai alternative dan dilibatkan dalam membuat respons dan mengarahkan pasar organisasi. Manajer SDM melakukan dua peran mendasar perencanaan strategic yaitu melaksanakan dan memformulasikan strategi.Manajemen puncak memformulasikan strategi korporasi dan kompetitif perusahaan lalu strategi tersebut memformulasikan kebijakan dan strategi fungsional yang luas.Peraturan dasar pada strategi ini adalah aktivitas kebijakan dan strategi departemen SDM harus masuk akal berkaitan dengan strategi kompetitif dan korporatif perusahaan.Peran tradisional SDM dalam pelaksanaan strategi telah meluas termasuk bekerja dengan manajemen puncak untuk memformulasikan rencana strategic perusahaan.Peran meluas dalam formulasi strategi menggambarkan realita yang dihadapi oleh sebagian besar perusahaan besar saat ini.Globalisasi berarti persaingan yang semakin meningkat, berarti kinerja yang lebih baik dan sebagian besar perusahaan besar dapat meningkatkan kinerja secara keseluruhan atau sebagian dengan mendorong kompetensi dan komitmen karyawan mereka.
Proses SDM terdiri dari 3 komponen dasar, yaitu: profesional SDM yang dibutuhkan untuk membangun SDM, kegiatan dan kebijakan SDM, serta kompetensi dan prilaku karyawan.Menciptakan sistem SDM yang berorientasi pada strategi membutuhkan keahlian baru sebagai bagian dari profesional SDM. Mereka harus memiliki wawasan yang luas mengenai pengetahuan bisnis agar dapat memahami bagaimana perusahaan menciptakan nilai-nilai dan untuk melihat bagaimana sistem SDM perusahaan berkontribusi dalam proses penciptaan nilai-nilai tersebut. Dilingkungan yang kompetitif saat ini manajer tidak dapat mengabaikan sifat sistem SDM, kebijakan dan praktek aktual SDM untuk kesempatan.Manajer biasanya mencoba untuk menciptakan sistem kerja kinerja tinggi.Banyak perusahaan yang memiliki kinerja tinggi yang mempekerjakan karyawan berdasarkan kepada seleksi tes, dan menyediakan pelatihan pada karyawan baru. Manajer SDM butuh cara untuk menerjemahkan strategi baru perusahaan kedalam kebijakan dan praktek SDM yang spesifik dan dapat diterapkan. Manajemen memformulasikan rencana strategic dengan mengimplikasikan beberapa persyaratan tenaga kerja, berkaitan dengan keahlian, karakteristik dan prilaku karyawan yang harus diberikan oleh SDM untuk memberdayakan bisnis agar dapat mencapai tujuan strategic.
Manajer sering menggunakan kartu nilai SDM untuk mengukur efektivitas dan efisiensi fungsi SDM dalam menghasilkan prilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategic perusahaan.Kartu nilai ini menunjukkan standar kuantitatif yang digunakan perusahaan untuk mengukur aktivitas SDM dan mengukur prilaku karyawan sebagai hasil dari kegiatan ini, dan mengukur hasil organisasi yang secara strategic dan relevan dengan prilaku karyawan. Dengan begitu kartu ini menekankan cara yang informatif, tapi komprehensif, hubungan sebab akibat antar aktivitas SDM, dan munculnya prilaku karyawan, dan merupakan hasil dari keluaran strategic dan kinerja perusahaan secara luas.
Ada tujuh tahap dalam penggunaan pendekatan kartu nilai SDM untuk menciptakan hasil strategic yang berorientasi pada sistem SDM, antara lain:
1. Mendefinisikan strategi bisnis
2. Menjabarkan nilai rantai perusahaan
3. Mengidentifikasi keluaran organisasi yang secara strategic dibutuhkan
4. Mengidentifikasi prilaku dan kompetensi tenaga kerja yang dibutuhkan
5. Mengidentifikasi aktivitas dan kebijakan sistem SDM yang relevan secara strategic
6. Mendesain sistem pengukuran kartu nilai SDM
7. Evaluasi secara periodik sistem pengukuran

Kesimpulan
Dengan dimulainya perdagangan bebas yang antara lain: diawalinya realisasi persetujuan AFTA,pemerintah dan pelaku bisnis harus siap menghadapinya dengan mempersiapkan strategi bisnis dan khususnya Sdm agar kita mampu bersaing dalam skala dunia. Mutu SDM harus berorientasi kedepan sebab itu continuous learning focus pada tim, empowerment kreatif mengaplikasikan paradigm learning organization. Profesionalisme manajemen, system informasi, budaya perusahaan yang tepat, pemanfaatan teknologi, strategi fungsional lainnya perlu sacara terpadu mendukung pelaksanaan human resources practices yang sejalan dengan strategi SDM, strategi perusahaan, visi dan misi disertai kepemimpinan yang handal. Ditingkat makro, dalam menghadapi tantangan globalisasi perusahaan atau pelaku bisnis, pemerintah dan akademisi perlu mengembangkan tenaga kerja nasional melalui program-program terpadu dan nyata.

Pendapat dan saran
Di era globalisasi ini kita harus bertindak cepat dalam menghadapi setiap masalah, terutama untuk menghadapi permasalahan SDM kita. SDM di Indonesia masih jauh dari tingkat keefektifan dalam menghadapi era globalisasi. Di Indonesia masih terlalu percaya pada SDM asing, terutama untuk bisnis bertaraf internasional
Kita sebagai SDM Indonesia tidak boleh hanya tinggal diam dalam menghadapi tandatangan global ini. Kita tidak boleh kalah saing dengan SDM asing, SDM Indonesia harus lebih kreatif dan inovatif untuk menciptakan produk-produk yang lebih berkualitas, jadi kita tidak hanya sebagai manusia yang konsumtif tapi juga produktif SDM di Indonesia juga harus bisa menunjukkan kepada dunia bahwa kita mampu utuk bersaing dalam perdagangan bebas di era globalisasi ini.